A função de Recursos Humanos pode ser entendida como um sistema, parte integrante do sistema maior que é a organização total, com insumos, processos e produtos. Essa perspectiva pode ser muito útil para manter o foco e o equilíbrio na hora de analisar a função como um todo e elaborar um Plano Estratégico de RH para a organização.
Tudo começa com as necessidades dos clientes, o primeiro insumo do sistema organizacional. As necessidades ou interesses dos clientes devem ser satisfeitas pela organização, que existe com essa finalidade; e para tanto os gestores da organização estabelecem objetivos e fazem seus planos de negócios, constituindo assim um componente do sistema organizacional que será o principal insumo para o sistema de RH: os planos e objetivos de negócios.
Para a realização desses planos será preciso… gente. Cabe à área de Recursos Humanos atrair e selecionar pessoas com as características necessárias (motivadas e capacitadas) para realizar os planos de negócios e atingir os objetivos da organização.
A letra “S” do acróstico “SETAR” é para “Seleção:” atrair e selecionar candidatos a trabalhar na organização. Este é o primeiro componente de RH como sistema. Ele se desdobra em atividades administrativas de contratação e integração, mas para manter a simplicidade vamos considerar apenas os grandes componentes.
Em seguida temos a letra “E” do acróstico que sinaliza “Estabelecimento de metas;” ou se preferir: “Expectativas.” Isso significa deixar claro para o colaborador aquilo que se espera dele ou dela. Quais são suas responsabilidades, padrão de desempenho esperado, objetivos da função e metas a atingir (quando houver).
Não é RH quem comunica isso ao colaborador, geralmente. Quem deve fazer isso é o gestor ao qual o colaborador deverá se reportar diretamente. Entretanto, RH deve orientar (e ensinar quando preciso) os gestores a fazerem essa comunicação com toda a clareza. Isso é fundamental para que possam fazer posteriormente uma boa Avaliação de Desempenho (a letra “A” do acróstico SETAR). Nas organizações que trabalham com objetivos SMART (Simples, Mensuráveis, Atingíveis, Relevantes e com definição de Tempo / prazo) a maioria dos gestores têm considerável dificuldade em estabelecer e comunicar essas metas. É responsabilidade de RH providenciar o necessário processo de aprendizagem para que os gestores adquiram a capacidade de fazer isso bem-feito.
A letra “T” do acróstico SETAR corresponde a “Treinamento e Desenvolvimento,” ou seja: ensinar as pessoas a executar sua função, sempre que necessário. Dizer às pessoas o que fazer é uma coisa; ensiná-las a fazer já é outra coisa. Compete a RH organizar atividades de aprendizagem (na própria função ou fora dela) para que os colaboradores estejam capacitados a trabalhar na sua função atual e também para que se desenvolvam a fim de se preparar para funções futuras (daí o termo Treinamento e Desenvolvimento). Dependendo do tamanho e natureza da organização, essa função de T & D em RH pode ter muitos desdobramentos e incluir Gestão de Talentos, Planejamento de Carreira e Educação Executiva. Tudo isso, em essência, faz parte desse núcleo de Treinamento como um componente de RH como sistema.
A letra “A” do acróstico SETAR, como já adiantamos, corresponde a “Avaliação de Desempenho.” Em termos sistêmicos, não se trata apenas da clássica avaliação feita uma vez por ano, mas do processo de feedback, orientação e avaliação que deve acontecer diariamente a qualquer momento, de maneira informal. Pode ser desdobrado em avalição 360, quando se incluem informações de colegas, superiores e subordinados, bem como uma autoavaliação. Nas fábricas, por exemplo, pode incluir os sistemas de kaizen, onde informações diárias sobre a produção ficam afixadas à vista de todos numa parede. O processo de avaliação inclui ainda os sistemas de informação gerencial de RH, que fornecem dados para avaliar o próprio funcionamento do sistema em termos de rotatividade, engajamento e produtividade.
Finalmente, a letra “R” do acróstico se refere a “Reconhecimento e Recompensa.” Isso se refere não apenas a remuneração e benefícios, mas também a programas de incentivo e reconhecimento no sentido lato. Isso inclui ainda como administrar os casos em que o desempenho não corresponde ao esperado e exigido, chegando até à demissão e desligamento do colaborador em última instância.
O tão falado “Processo de Gestão de Desempenho” é composto por Estabelecer metas, Treinar, Avaliar e Recompensar. É a essência do que os gestores fazem na sua rotina, com o apoio de RH. Esse processo deve resultar naquilo que as pessoas produzem (produtos e serviços) para satisfazer os clientes da organização, completando assim a finalidade desta. O ciclo iniciado com a identificação das necessidades do cliente se completa com a satisfação dessas necessidades.
Firulas e floreios
É claro que esse é um modelo simplificado da função de Recursos Humanos. Por trás dos cinco elementos básicos do SETAR encontramos cinquenta outras atividades que se desdobram em grande sofisticação, complexidade e detalhamento. Todavia, ao mergulhar nos detalhes de uma estrutura de Gestão de Talentos, por exemplo, é importante não perder a noção do todo; e do papel de cada peça no funcionamento da engrenagem total. É fácil perder o contato com a finalidade básica da função de RH e acabar perdido num desvio que termina consumindo tempo e energia sem agregar valor.
É o caso, com frequência, do desenvolvimento de “modelos de competências.” Esses modelos, cuja finalidade seria a de facilitar a gestão de pessoas, podem adquirir vida própria e enveredar por caminhos que nada têm a ver com ajudar os gestores na gestão de suas equipes. Tornam-se modelos burocráticos que engessam a gestão ao invés de a facilitarem. As pessoas acabam adotando esses modelos sem saber bem por quê. “RH está mandando fazer isso, então tem que fazer.”
É preciso recuperar o contato com a essência subjacente a tudo isso: a gestão de pessoas para satisfazer os clientes da organização. Tudo aquilo que não estiver claramente facilitando este processo e agregando valor, pode e deve ser descartado.
Por Fernando Lanzer
